予実管理の完全ガイド：目標達成と持続的成長を実現する経営管理の技術

事業目標が単なる願望で終わり、達成が運任せになっていませんか。計画通りに進んでいるのか確信が持てず、問題が発生してから後手に回る経営に不安を感じていないでしょうか。

この課題を解決し、ビジネスの目標を達成可能な現実に変えるための、明確でデータに基づいた羅針鉛盤が「予実管理」です。

この記事を読み終えるとき、あなたは単に予実管理の知識を得るだけではありません。感覚的な経営から脱却し、数字を根拠に自信を持って意思決定を下せるリーダーへと変貌を遂げているはずです。

日々の業務の進捗を正確に把握し、問題の兆候を早期に発見して先手を打ち、チームを目標達成へと導く具体的な手法が身についているでしょう。

予実管理は、一部の専門家だけが使う難解な技術ではありません。本稿で解説するステップバイステップの実践法は、あなたのビジネスに再現可能な成功の仕組みを導入するためのものです。

明日から自社で何をすべきかが明確になり、持続的な成長に向けた力強い一歩を踏み出すことができます。

予実管理の本質

予実管理は、現代のビジネス環境において、企業の規模や業種を問わず、目標達成と持続的成長に不可欠な経営管理手法です。しかし、その本質は単なる数字の比較作業にとどまりません。予実管理とは、組織全体に目標達成への意識を浸透させ、変化に迅速に対応するための動的なマネジメントサイクルそのものなのです。

予実管理とは何か？単なる「予算と実績の比較」ではない

予実管理とは、予定（予算）と実績を比較し、その差異を管理することを指します。しかし、この定義は表面的なものにすぎません。予実管理の真の価値は、予算と実績の差異がなぜ生まれたのかを分析し、目標達成に向けた軌道修正や次の戦略立案に活かすという、一連のマネジメント活動にあります。

具体的には、期初に立てた事業計画（予算）に対して、日々の活動の結果（実績）がどの程度進捗しているかを定期的に確認します。そして、計画と実績の間に生まれた「差異（ギャップ）」に着目し、その原因を深掘りします。この分析結果をもとに、計画を修正したり、新たな対策を講じたりすることで、目標達成の確度を高めていくのです。

このプロセスは「管理会計」と呼ばれる、社内の意思決定を支援するための会計分野の中核をなす活動です。外部への報告を目的とする財務会計とは異なり、予実管理は経営者や管理者が自社の状況を正確に把握し、より良い未来を築くための羅針盤として機能します。

目的の明確化：経営の「見える化」がもたらす3つの核心的価値

予実管理を導入する目的は、最終的な経営目標の達成にありますが、その効果は大きく3つの価値に集約されます。これらは、経営を「見える化」することによってもたらされる本質的なメリットです。

目標達成に向けた進捗の可視化

予実管理を行うことで、設定した目標に対して現在地がどこにあるのか、進捗状況が具体的な数値で明確になります。これにより、感覚や経験だけに頼るのではなく、客観的なデータに基づいた合理的な経営判断が可能になります。

例えば、「売上目標まであとどれくらいか」「どの部門のコストが想定を上回っているのか」といった状況が一目でわかり、組織全体で目標達成への意識を共有できます。

安定した経営の実現

定期的な予実管理は、経営における問題の早期発見・早期対応を可能にします。予算と実績の差異にいち早く気づくことで、問題が深刻化する前に対策を打つことができます。例えば、ある商品の売上が計画を大きく下回っている場合、その原因を迅速に分析し、販売戦略を見直すといった軌道修正が可能です。このような機動的な対応が、気づいたときには手遅れという事態を防ぎ、経営を安定させます。

将来予測の精度向上

予実管理のサイクルを継続的に回していくと、組織内にデータが蓄積されていきます。計画と実績の比較を繰り返すことで、「なぜ計画通りに進んだのか」「なぜ差異が生まれたのか」という学びが得られます。この経験は、次期の予算策定や事業計画の立案において、より現実的で精度の高い予測を立てるための貴重な資産となります。これにより、組織全体の計画立案能力が向上し、成長の再現性が高まります。

予算管理との違い：プロセスの一部であり、実行精度を高める鍵

予実管理とよく似た言葉に「予算管理」があります。これらは密接に関連していますが、焦点と時間軸に違いがあります。

予算管理とは、企業の予算計画の策定から、その達成に向けた管理活動全般を指す、より広範な概念です。一般的には、年度や半期、四半期といった中長期的な視点で、経営資源の最適な配分を目的として行われます。

一方、予実管理は、予算管理のプロセスの一部と位置づけられます。特に、策定された予算（計画）と日々の実績を比較・分析することに重点を置いています。その分析サイクルは、月次や週次など、予算管理よりもはるかに短く、より現場に近いレベルでの進捗管理と軌道修正を目的とします。

これを旅に例えるなら、予算管理が「1年かけて目的地に到達するための全体地図と計画を描くこと」だとすれば、予実管理は「毎週GPSで現在地を確認し、渋滞や通行止めといった予期せぬ事態に対応しながら、計画通りに走り続けるためのナビゲーション」です。

予算管理という大きな枠組みを確実に実行し、その精度を高めるための鍵となるのが、高頻度で行われる予実管理なのです。この違いを理解することは、組織の機敏性を考える上で極めて重要です。

年に一度しか進捗を確認しない組織と、毎週進捗を確認し軌道修正する組織では、変化への対応力に決定的な差が生まれます。予実管理は、静的な計画書を、生きた経営計画へと変えるための動的な仕組みと言えるでしょう。

導入がもたらす戦略的メリットと見過ごすことのリスク

予実管理は、単なる管理業務ではありません。企業の競争力を左右する戦略的な活動です。データに基づいた意思決定を可能にし、組織の機動力を高める一方で、予実管理を怠ることは深刻な経営リスクを放置することに他なりません。

経営資源の最適配分：データに基づきヒト・モノ・カネを動かす

企業が持つ経営資源（ヒト・モノ・カネ・時間）は有限です。予実管理は、これらの限られた資源を最も効果的な場所に配分するための客観的な判断材料を提供します。

予算と実績の差異を分析することで、「どの事業やプロジェクトが計画以上に成果を上げているか」「どの部門で想定外のコストや工数が発生しているか」が明確になります。

このデータに基づき、経営層は成長分野に追加の投資を行ったり、不採算部門のリソースを再配置したりといった、戦略的な意思決定を下すことができます。これにより、経営資源の無駄を最小限に抑え、企業全体の収益性を最大化することが可能になるのです。

早期の課題発見と迅速な軌道修正

ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代において、計画通りに物事が進むことは稀です。予実管理の最大の強みは、計画からの逸脱を早期に検知し、迅速な対応を可能にする点にあります。

月次や週次といった短いサイクルで予実を比較することで、売上の減少やコストの超過といったネガティブな兆候を、問題が大きくなる前に捉えることができます。この早期警告システムにより、原因を特定し、具体的な対策を講じるまでの時間を大幅に短縮できます。

例えば、「プロジェクトの遅延が見られたため人員を増強する」「原材料費が高騰しそうなので仕入先と交渉を開始する」といった先手の対応が可能になり、年度末の目標達成確率を劇的に高めることができます。

予実管理を怠ることで生じる経営上の深刻なデメリット

予実管理を導入しない、あるいは形骸化させてしまうことは、目隠しで運転するようなものです。そこには看過できない深刻なリスクが潜んでいます。

予期せぬ経営危機

定期的なチェックなしでは、企業は気づかぬうちに赤字やキャッシュフローの悪化に向かっている可能性があります。問題が表面化したときには、すでに手遅れで、事業の縮小や資金繰りの破綻といった深刻な事態に陥る危険性があります。

非効率な資源配分

データに基づいた判断基準がないため、成果の出ていない事業に貴重な資源が投下され続ける一方で、有望な事業が必要な支援を受けられないという事態が発生します。これは、機会損失と投資の無駄遣いを招き、企業の成長を著しく阻害します。

責任感の欠如と「言い訳の文化」の醸成

明確な計画に対する実績が測定されなければ、業績に関する客観的な対話は困難になります。これにより、「市況が悪かったから」「競合が強かったから」といった主観的な言い訳が横行し、データに基づいた反省や改善が行われない文化が根付いてしまいます。結果として、組織全体の目標達成意欲と責任感が低下します。

これらのリスクを回避するためには、予実管理を経営の中核に据える必要があります。予実管理の導入は、単なる業務プロセスの改善にとどまらず、組織のコミュニケーションと文化そのものを変革する力を持っています。

経営会議の議題は、「何が起こったのか」という過去の報告から、「データが示すこの差異の根本原因は何か、そして来週から我々は何をすべきか」という未来志向の議論へと変わります。数字という共通言語が、部門間の壁を越えた客観的で建設的な対話を生み出し、組織全体の意思決定の質とスピードを加速させるのです。

明日から始める予実管理の4つのプロセス

予実管理は、理論を理解するだけでなく、実践してこそ価値が生まれます。ここでは、予実管理のサイクルを4つの具体的なステップに分解し、明日からでも始められるように分かりやすく解説します。このプロセスは、継続的に改善を繰り返すための基本的な型となります。

ステップ1：目標設定と予算策定 – 現実的かつ挑戦的な計画の立て方

すべての活動は、明確な目標設定から始まります。予実管理における予算は、単なる数字の羅列ではなく、企業の戦略を具体的な行動計画に落とし込んだものです。

まず、売上高や利益目標といった、会社全体の年間目標を明確にします。次に、その全社目標を達成するために、各部門やチームが何をすべきかを考え、部門ごとの予算に落とし込んでいきます。

予算策定にあたっては、複数の情報を組み合わせることが重要です。過去の実績データ、業界の成長率や競合の動向といった市場分析、そして新商品リリースなどの自社の戦略的計画を総合的に考慮します。

策定する予算は、挑戦的でありながらも現実的に達成可能な水準に設定することが肝要です。目標が低すぎると成長意欲を削ぎ、高すぎると現場のモチベーションを低下させ、達成を諦めてしまう原因になります。

ステップ2：実績の収集と把握 – 月次決算の重要性

計画を立てたら、次はその計画に対して実際の結果がどうであったかを正確に把握する必要があります。この実績収集のプロセスが、予実管理の精度を左右します。

このステップで最も重要な役割を果たすのが月次決算です。月次決算とは、1ヶ月単位で決算を行い、その月の財務状況を確定させることです。これにより、売上、費用、利益などの実績データを、信頼性の高い形でタイムリーに収集することができます。

重要なのはスピードです。実績データが出てくるのが遅れれば遅れるほど、その情報の価値は低下します。月末からできるだけ早く月次決算を締め、迅速に分析フェーズへ移行できる体制を整えることが、効果的な予実管理の鍵となります。

ステップ3：差異分析 – 「なぜ」を深掘りし、根本原因を特定する

実績データが集まったら、いよいよ予実管理の核心である差異分析を行います。ここでは、単に「予算と実績にこれだけの差があった」と確認するだけでは不十分です。「なぜ、その差異が生まれたのか」という根本原因を突き止めることが目的です。

すべての細かい差異を追う必要はありません。まずは、経営へのインパクトが大きい項目や、差異の額が大きい項目に絞って分析を行いましょう。差異の原因は、社内の要因（例：営業活動の非効率、製造プロセスの問題）と、社外の要因（例：市場の縮小、競合の出現）に分けて考えると、対策が立てやすくなります。

また、予算を上回る良い結果が出た場合も、その成功要因を必ず分析しましょう。「なぜうまくいったのか」を理解し、その要因を他の分野でも再現することで、組織全体のパフォーマンス向上に繋がります。

ステップ4：改善アクションの立案と実行 – 次のサイクルへ繋げる

差異の根本原因が特定できたら、最後はその問題を解決するための具体的な行動計画を立て、実行に移します。分析だけで終わらせず、必ず次のアクションに繋げることが重要です。

例えば、差異分析の結果、「新規顧客からの受注率の低下が売上未達の主因」だと判明したとします。その場合、改善アクションとしては「営業担当者向けのクロージング研修を実施する」「提案資料の内容を全面的に見直す」といった具体的な施策が考えられます。

この改善アクションが、次の月の「実行（Do）」となり、そして翌月の月次決算でその効果が「実績（Check）」として検証されます。このように、ステップ4は予実管理のサイクルを完結させ、継続的な改善（PDCA）のサイクルを回し続けるための起点となるのです。

この一連のサイクルは、組織にとって強力な学習メカニズムとして機能します。計画と現実のギャップを問い、対策という仮説を立て、次の実績でその結果を検証する。この繰り返しを通じて、組織は自らの事業と市場について学び、より賢く、より正確な意思決定ができるようになっていくのです。

予実管理が失敗する典型的な原因と成功への分岐点

予実管理は強力なツールですが、その運用を誤ると期待した効果が得られないばかりか、かえって組織に悪影響を及ぼすことさえあります。多くの企業が陥りがちな失敗のパターンを理解し、それを回避することが成功への鍵となります。

陥りがちな罠：非現実的な目標、細かすぎる分析、現場との断絶

予実管理の導入や運用において、多くの組織が共通の課題に直面します。これらの課題は技術的な問題というよりは、むしろ組織運営や文化に関わる問題です。

非現実的な予算設定

経営層の希望的観測だけで、現場の実情を無視した高すぎる目標を設定するケースです。達成不可能な目標は、従業員のモチベーションを著しく低下させ、疲弊を招きます。最悪の場合、目標達成を装うための不正確な報告や不正の温床となる危険性すらあります。

細かすぎる分析（分析麻痺）

予算と実績のすべての差異を完璧に説明しようと、重要でない細かな数字の分析に時間を浪費してしまう状態です。木を見て森を見ず、本来対処すべき大きな問題が見過ごされてしまいます。

現場との情報断絶

経営層や管理部門だけで予実データを独占し、現場の従業員に進捗状況や課題が共有されないケースです。目標達成の当事者である現場が状況を知らなければ、改善に向けた自発的な工夫や協力は生まれません。

「犯人探し」の文化

予算未達の原因を追求する際に、個人の責任を追及し、罰するためのツールとして予実管理を使ってしまうことです。このような文化は、失敗を恐れるあまり正直な報告がされなくなったり、データを隠蔽したりする風土を醸成します。

不正確・遅延した実績データ

そもそも比較の元となる実績データが間違っていたり、報告が遅すぎたりしては、意味のある分析はできません。データ入力のルールが徹底されていない、あるいは集計システムが非効率な場合に発生します。

成功の鍵：リアルタイム性の追求、全社的な情報共有、そして文化の醸成

失敗の罠を回避し、予実管理を真に機能させるためには、ツールの導入以上に、組織としての姿勢や仕組みづくりが重要になります。

リアルタイム性の追求

情報の価値は時間とともに急速に失われます。月次決算の早期化やシステムの活用により、行動から分析までのサイクルタイムを可能な限り短縮することを目指すべきです。

透明性と当事者意識の醸成

経営層から現場の第一線まで、すべての従業員が目標を理解し、進捗状況をリアルタイムで確認できる環境を整えましょう。情報がオープンにされることで、組織全体に「自分たちの目標である」という当事者意識が生まれます。

分析より行動を重視

完璧な分析レポートを作成することが目的ではありません。分析から得られた気づきを、いかに迅速に具体的な改善アクションに繋げるかが最も重要です。

計画の柔軟性

予算は絶対的なものではなく、あくまで現時点での最善の予測です。市場環境の激変など、当初の前提が大きく崩れた場合には、勇気を持って予算そのものを見直す柔軟性も必要です。

結局のところ、予実管理が成功するか否かは、リーダーシップと企業文化に大きく依存します。予実管理は、単独で機能する管理システムではありません。信頼、透明性、そして学習を重んじる文化がその土台として不可欠です。

逆に言えば、予実管理を正しく導入し運用することは、そのような健全な文化を組織内に構築し、強化していくための強力な推進力となり得ます。リーダーが「予実管理は、犯人を探すための道具ではなく、全員で学び、改善するための道具である」という哲学を明確に示し、組織全体で共有することが、成功への第一歩となるのです。

最適なツールの選び方：Excelから専門システムまで

予実管理を実践する上で、どのようなツールを使うかは効率性と正確性を大きく左右する重要な要素です。多くの企業が利用するExcel（スプレッドシート）から、専門的な予実管理システムまで、それぞれの特徴を理解し、自社の規模や目的に合ったツールを選択することが求められます。

Excel（スプレッドシート）による管理のメリットと限界

多くの企業、特に中小企業や予実管理の導入初期段階において、ExcelやGoogleスプレッドシートが利用されています。これには明確な理由があります。

メリットとしては、追加のライセンス費用がかからず手軽に始められること、自社の管理項目に合わせて自由にフォーマットを作成・変更できる柔軟性、そして多くの従業員が基本的な操作に慣れているため導入のハードルが低いことなどが挙げられます。

しかし、その一方で限界も存在します。手作業によるデータ入力が多いため人為的ミスが起こりやすいこと、管理する項目が増えると動作が重くなり管理が困難になること、各部門のファイル集計に多大な時間がかかりリアルタイム性が損なわれること、そしてバージョン管理が煩雑でセキュリティリスクも伴うことなどが課題となります。

Excelは手軽な第一歩としては有効ですが、事業の成長とともにこれらの限界が顕在化する可能性が高いことを認識しておく必要があります。

予実管理システムの導入効果と選定ポイント

事業規模の拡大や、より精度の高い管理を目指す段階では、専門の予実管理システムの導入が有力な選択肢となります。

システム導入による効果は多岐にわたります。会計システムなどから実績データを自動で取り込むことで業務が効率化され、データが一元管理されることで情報の不整合を防ぎます。また、最新の状況がダッシュボードで常に可視化されるため迅速な意思決定が可能になり、高度なセキュリティ機能で重要な財務情報を安全に管理できます。

システムを選定する際のポイントは以下の通りです。

• 操作性（UI/UX）: ITに不慣れな人でも直感的に使えるか。
• 機能の充足度: 自社が必要とする機能が網羅されているか。
• 拡張性（スケーラビリティ）: 将来の事業拡大や組織変更に対応できるか。
• 外部システム連携: 既存の社内システムとスムーズに連携できるか。
• コスト: 初期費用とランニングコストを含めたトータルコストで判断する。
• サポート体制: 導入時や運用後に手厚いサポートを受けられるか。

Excel vs. 予実管理システム 機能・コスト・運用比較

自社にとって最適なツールを選択するために、両者の違いを整理します。

コスト

Excelは初期費用が低い一方、運用にかかる人的コストが高くなる傾向があります。対して予実管理システムは初期・月額費用が発生しますが、人的コストを削減できます。

データ処理能力と自動化

データ量が増えると動作が遅くなるExcelに対し、システムは大量のデータも高速に処理可能です。また、Excelが手動での入力・集計が中心なのに対し、システムは外部連携によりデータ収集・集計を自動化します。

エラーリスクと共同作業

Excelは人為的ミスが発生しやすく、バージョン管理が煩雑になりがちです。システムは自動化によりヒューマンエラーを軽減し、リアルタイムで情報が共有されるため常に最新の状態を維持できます。

セキュリティと拡張性

アクセス制御が限定的なExcelと比べ、システムは高度な権限設定やログ管理でセキュリティを確保します。また、組織の成長に伴いファイルが複雑化するExcelに対し、システムは事業規模の拡大に柔軟に対応可能です。

この比較からわかるように、Excelは手軽な出発点ですが、企業の成長と管理精度の向上を追求するならば、いずれ専門システムへの移行が不可欠となります。自社のどの課題（例：集計作業の負担、データの不正確さ）が最も深刻であるかを特定することが、投資を正当化する判断基準となるでしょう。

経営を加速させる応用編：KPIとPDCAサイクルとの連携

予実管理を単なる業績確認のツールで終わらせず、経営を能動的に動かすエンジンへと進化させるためには、KPI（重要業績評価指標）とPDCAサイクルという、より戦略的なフレームワークと連携させることが不可欠です。

これにより、財務結果という「過去」の報告から、未来の成果を生み出すための「今」の行動管理へと、マネジメントの次元を引き上げることができます。

予実管理をPDCAサイクルの「Check」として機能させる方法

PDCAサイクル（Plan-Do-Check-Action）は、継続的な業務改善を実現するための普遍的なフレームワークです。予実管理のプロセスは、このPDCAサイクルと見事に合致させることができます。

• Plan（計画）
  予算策定のプロセスそのものです。企業の目標を達成するための具体的な計画を数値に落とし込みます。
• Do（実行）
  策定した予算に基づき、日々の事業活動を遂行します。
• Check（評価）
  ここが予実管理の核心部分です。月次決算などで収集した実績と予算を比較し、差異を分析します。
• Action（改善）
  Check（差異分析）で見つかった課題を解決するための改善策を立案し、実行します。

このように、予実管理をPDCAサイクルの「Check」のプロセスとして明確に位置づけることで、一度きりの報告で終わらせず、組織的な改善活動を継続的に回していく仕組みとして定着させることができます。

KPIの設定：予実の「差異」を具体的な行動指標に分解する

予実管理で扱う売上や利益といった財務指標は、あくまで活動の「結果」です。これらは、結果が確定してからでないと数値がわからない「遅行指標」と呼ばれます。

しかし、経営を本当にコントロールするためには、結果に影響を与える日々の「行動」を管理する必要があります。そのための指標がKPI（重要業績評価指標）であり、「先行指標」としての役割を果たします。

KPIは、財務目標（KGI：重要目標達成指標）と、それを達成するための現場の行動とを結びつける橋渡し役です。例えば、KGIが「月間売上10%向上」だとします。この売上という結果は、様々な行動の積み重ねによって生まれます。そこで、売上に繋がる具体的な行動を数値化し、KPIとして設定します。

営業部門であれば、「新規アポイント獲得数」「商談化率」「受注率」「平均顧客単価」などがKPIの例となります。予実管理において財務的な差異が見つかったとき、これらのKPIを同時に見ることで、「なぜ売上が足りないのか」という漠然とした問いを、具体的で対処可能な問題に変換することができるのです。

KPIツリーを活用した予実分析の実践例

KPIを構造的に理解し、分析に活用する上で非常に有効なのが「KPIツリー」です。これは、最終目標であるKGIを頂点に、それを構成する要素（KPI）へと分解していく考え方です。

例えば、「売上予算が500万円未達」という問題が発生したとします。従来の予実管理では精神論に陥りがちですが、KPIツリーを使えば原因を論理的に掘り下げることができます。

まず、売上を「顧客数 × 顧客単価」に分解し、どちらが問題かを特定します。次に、問題だった要素をさらに「商談数 × 受注率」などに分解していきます。この分析を繰り返すことで、「アポイント数は多いが、質の低いアポイントが多く、結果として受注率が低下している」といった具体的な根本原因にたどり着くことができます。

この分析により、「売上500万円未達」という漠然とした財務問題は、「アポイントの質を改善し、受注率を計画値に戻す」という具体的なオペレーション上の課題へと変換されました。これに対するアクションは、「アポイント獲得時のヒアリング項目を見直す」「営業担当者への製品知識研修を強化する」など、非常に明確になります。

このように、KPIと連携させることで、予実管理は単なる財務レビューの場から、事業の健全性を診断し、具体的な処方箋を出すためのオペレーショナルな会議へと変貌します。それは、過去を報告するのではなく、未来を能動的に管理するための強力な武器となるのです。

まとめ：予実管理を組織の成長エンジンに変えるために

本稿では、予実管理の本質から具体的な実践ステップ、成功と失敗を分ける要因、そしてKPIやPDCAサイクルと連携させた高度な活用法までを網羅的に解説しました。

重要な要点を再確認します。予実管理とは、単なる予算と実績の比較ではなく、差異を分析し、目標達成に向けた軌道修正を行う動的なマネジメントサイクルです。その導入は、経営の可視化、安定化、そして将来予測の精度向上という価値をもたらし、データに基づいた合理的な意思決定を可能にします。

実践のプロセスは、「目標設定と予算策定」「実績の収集」「差異分析」「改善アクション」という4つのステップを継続的に回すことで成り立っています。

成功の鍵は、ツールの導入以上に、リアルタイム性の追求、全社的な情報共有、そして失敗を責めるのではなく学びの機会とする文化の醸成にあります。最終的に、KPIと連携させることで、財務結果という「遅行指標」の管理から、日々の行動という「先行指標」の管理へと進化させることができます。

予実管理は、一部の管理部門だけが行う業務ではありません。それは、計画を立て（Plan）、実行し（Do）、結果を検証し（Check）、改善する（Action）という、事業成長の根幹をなす活動そのものです。

この記事を読み終えた今、ぜひ最初の一歩を踏み出してください。まずは自部門の小さな範囲からでも、基本的なサイクルを回し始めることが重要です。その小さな一歩が、組織全体をより強く、より機敏で、より成功へと導くための基盤となるでしょう。

予実管理を組織の文化として根付かせたとき、それはもはや管理業務ではなく、持続的な成長を実現するための羅針盤として機能しているはずです。