営業利益率の目安は？業種別平均と改善策を解説

自社の収益力は、同業他社と比べて高いのか、低いのか。この一点を明確に把握するだけで、経営の舵取りは驚くほど的確になります。本記事を読めば、あなたの会社の「本当の稼ぐ力」を客観的に評価し、利益を最大化するための具体的な道筋が見えるようになります。

この記事では、経済産業省や大手調査会社の最新データに基づき、業種別の営業利益率の目安を一覧で提示します。これにより、自社の現在地を正確に把握できます。

「うちは特殊だから」と諦める必要はありません。利益率の構造的な違いを理解し、明日から実践できる4つの改善アプローチと具体的な成功事例を知ることで、あなたの会社も高収益体質へと変わる一歩を踏み出せます。

営業利益率とは？会社の「本当の稼ぐ力」を測る最重要指標

営業利益率とは、企業が本業でどれだけ効率的に利益を生み出しているかを示す経営指標です。売上高に対して、本業の儲けである「営業利益」がどれくらいの割合を占めるかを表します。たとえば、営業利益率が5%であれば、100円の売上に対して5円の営業利益が出ていることを意味します。

計算式は以下の通りです。

営業利益率（％）＝営業利益÷売上高×100

ここで使われる営業利益は、売上総利益（粗利）から販売費及び一般管理費（販管費）を差し引いて計算されます。

営業利益=売上総利益−販売費及び一般管理費

数ある利益指標の中で、なぜ営業利益率がこれほど重要なのでしょうか。その理由は、会社の「本当の稼ぐ力」を純粋に映し出すからです。

営業利益は、いわば「本業の通信簿」です。銀行からの借入金の支払利息（営業外費用）や、保有株式の配当金（営業外収益）、固定資産の売却損益（特別損益）といった、本業とは直接関係のない財務活動や一時的な要因をすべて除外した利益です。

そのため、この指標を見ることで、自社の製品やサービスの競争力、販売活動の効率性、コスト管理能力など、事業そのものの実力が純粋に評価できるのです。

売上総利益率だけでは販売や管理のコスト効率がわかりませんし、経常利益率や当期純利益率では一時的な要因に惑わされて本業の実力を見誤る可能性があります。だからこそ、多くの経営者やアナリストは、企業の収益性を分析する際に営業利益率を最も重視するのです。

業種別 営業利益率の目安一覧｜自社の現在地を把握する

自社の営業利益率を評価する第一歩は、客観的な「ものさし」を持つことです。その最も有効なものさしが、自社が属する業界の平均値、すなわちベンチマークです。同業他社との比較を通じて、自社の収益性が業界内でどの位置にあるのか、強みはどこか、課題は何かを客観的に把握できます。

ここでは、経済産業省の「企業活動基本調査」や、帝国データバンク、TKCなどの民間調査機関が公表しているデータを基に、業種別の営業利益率の目安をまとめました。自社の数値と照らし合わせ、現在地を確認してみましょう。

業種	営業利益率の目安	構造的な特徴と利益変動要因
製造業	3% – 7%	高い設備投資、固定費の割合が大きい、原材料価格の変動を受けやすい
卸売業	1% – 3%	薄利多売、売上債権と在庫の管理が重要、規模の経済が働きやすい
小売業	2% – 5%	激しい価格競争、高い人件費・賃料、在庫管理が収益を左右する
建設業	4% – 8%	長い工期、資材価格や人件費の高騰がリスク、重層的な下請け構造
情報通信業	8% – 15%以上	高い付加価値、低い変動費、無形固定資産が中心、ストック型ビジネスが多い
サービス業（非IT）	5% – 10%	労働集約型で人件費率が高い、専門性やブランド力が価格に反映されやすい

注：上記はあくまで一般的な目安であり、企業規模や事業モデルによって異なります。

平均値は絶対ではない

この表を見て、自社の数値が平均より低いと焦る必要はありません。逆に、高いからといって安心できるわけでもありません。平均値はあくまで参考情報であり、その数字を鵜呑みにする前に押さえるべき重要な注意点があります。

企業規模の違い

大企業はスケールメリットを活かした大量仕入れや効率的な生産体制により、高い利益率を確保しやすい傾向があります。一方、中小企業は小回りが利く反面、コスト構造上、利益率が低めに出ることがあります。比較する際は、できるだけ自社と近い規模の企業のデータを参考にすることが重要です。

ビジネスモデルの違い

同じ小売業でも、高級品を扱う百貨店と、安さを売りにするディスカウントストアでは、目指すべき利益率の構造が全く異なります。自社のビジネスモデルや戦略的なポジショニングを考慮せずに、業界平均という一つの数字だけで良し悪しを判断するのは危険です。

会計基準や費用の発生タイミング

減価償却の方法や、賞与の支給月、大規模な広告宣伝費を投下した時期など、一時的な費用の発生タイミングによって、四半期ごとの利益率は大きく変動します。また、企業ごとに採用する会計基準が異なれば、利益の計算結果も変わる可能性があります。

最も重要なのは、自社の過去の数値との比較（時系列分析）です。前年同月比や過去数年間の推移を見ることで、自社の収益性が改善傾向にあるのか、悪化しているのか、その根本的なトレンドを掴むことができます。業界平均との比較は、そのトレンド分析に客観的な視点を加えるための補助線と考えるのが賢明です。

なぜ利益率がこれほど違うのか？業種別のビジネス構造を徹底解剖

前のセクションで示した通り、営業利益率の目安は業種によって大きく異なります。情報通信業が10%を超える高い利益率を誇る一方で、卸売業は1%台という低い水準です。この違いはなぜ生まれるのでしょうか。

その答えは、各業種が持つ特有のビジネス構造、特に貸借対照表（B/S）に表れる資産構成に隠されています。ここでは、各業種のビジネスの仕組みを解剖し、利益率の違いが生まれる本質的な理由を探ります。

製造業 巨額の設備投資が固定費を押し上げる構造

製造業のビジネスは、工場や生産機械といった巨額の設備投資から始まります。貸借対照表の「固定資産」の部に、大きな金額が計上されるのが特徴です。この大規模な設備投資は、損益計算書（P/L）において減価償却費という形で毎年費用計上されます。減価償却費は、売上があってもなくても発生する「固定費」の代表格です。

この重い固定費を回収し、利益を出すためには、工場を常に高い稼働率で動かし、大量の製品を生産・販売して、一つあたりの固定費負担を軽くする必要があります。そのため、製造業の収益性は、景気動向や需要の変動による稼働率の変化に大きく左右されます。

また、昨今のように原材料費が高騰すると、売上原価が圧迫され、利益率が直接的に低下するリスクにも常に晒されています。

小売業 価格競争と在庫リスクとの絶え間なき戦い

小売業は、激しい価格競争と、「在庫（棚卸資産）」との戦いがビジネスの根幹をなします。貸借対照表の資産の多くを商品在庫が占めるのが特徴です。この在庫は、小売業の利益を多方面から圧迫する要因となります。

まず、売れ残った商品は値下げ販売や廃棄処分を余儀なくされ、これは在庫ロスとして直接利益を減少させます。また、在庫を保管するための倉庫代や保険料といった保管コストも、販管費として利益を圧迫します。

さらに、在庫は「資産」でありながら、売れて現金化されるまでは会社の資金を拘束します。過剰な在庫はキャッシュフローの悪化を招き、黒字なのに資金繰りが苦しい「黒字倒産」の一因にもなり得ます。

したがって、小売業の収益性を高める鍵は、いかに高い在庫回転率を維持し、無駄な在庫を持たずに販売機会を最大化できるかにかかっています。

卸売業 薄利多売モデルと売上債権管理の重要性

メーカーと小売業の間に立つ卸売業は、商品を大量に仕入れて大量に販売する「薄利多売」が基本モデルです。そのため、営業利益率は全業種の中でも特に低い水準になります。彼らのビジネスにおける生命線は、資金繰りのスピードです。

貸借対照表には、販売先からの未回収代金である「売上債権（売掛金や受取手形）」が多額に計上される傾向があります。この売上債権は、いずれ現金になる権利（資産）ですが、回収が遅れればその分、資金が寝てしまうことになります。

低い利益率をカバーするためには、商品を販売してから代金を回収するまでの期間を極限まで短くし、資金を高速で回転させる（＝高い売上債権回転率を維持する）ことが絶対条件となります。

建設業 長期プロジェクトとコスト変動のリスク

建設業の最大の特徴は、一つのプロジェクトが数ヶ月から数年に及ぶ工期の長さです。貸借対照表にも「建設仮勘定」といった特有の勘定科目が登場します。この長い工期は、建設業の収益性に特有のリスクをもたらします。

契約時と工事完了時とでは、社会経済情勢が大きく変わっている可能性があります。工事の途中で資材価格や人件費が想定外に高騰すれば、それが直接利益を圧迫します。特に、見積もりから施工開始までに期間が空くケースでは、コスト上昇分を価格に転嫁できず、利益が大幅に減少する事態も起こり得ます。

また、元請け、一次下請け、二次下請けといった重層的な下請け構造も特徴で、下層の企業ほど価格交渉力が弱く、利益率が圧迫されやすい傾向があります。

情報通信業 無形資産が生み出す高い付加価値と利益率

情報通信業が他業種と比べて圧倒的に高い利益率を誇る理由は、その資産構造にあります。彼らの主要な資産は、工場や商品といった有形物ではなく、ソフトウェア、特許、ブランドといった「無形固定資産」です。

ソフトウェアを例にとると、開発にかかる初期コストは大きいものの、一度完成してしまえば、追加で一つ販売するための変動費はほぼゼロに近くなります。

つまり、売上が増えれば増えるほど、その多くが直接利益に繋がる、非常に拡張性（スケーラビリティ）の高いビジネスモデルなのです。さらに、月額課金などのストック型ビジネスを展開する企業が多く、安定的かつ予測可能な収益基盤を築きやすいことも、高い利益率を支える要因となっています。

営業利益率を改善する4つの基本アプローチと実践的アイデア

自社の現在地と業界構造を理解した上で、次はいよいよ具体的な改善策に目を向けます。営業利益率の改善は、複雑に見えて実は4つのシンプルな要素の組み合わせで成り立っています。それは「単価」「経費」「数量」「構成比」です。ここでは、それぞれのアプローチについて、明日から使える実践的なアイデアと成功事例を交えて解説します。

アプローチ1 販売単価を上げる（値上げだけではない価値向上戦略）

単価を上げるというと、多くの経営者は顧客離れを恐れて躊躇しがちです。しかし、重要なのは単純な「値上げ」ではなく、顧客が納得して高い価格を支払ってくれるだけの「付加価値」を提供することです。

戦略例

• 専門性の強化とブランディング
  特定のニッチ市場に特化したり、高品質なイメージを確立したりすることで、「高くてもこの会社から買いたい」と思わせるブランド力を構築します。
• サービスの充実
  手厚いアフターサポート、迅速な対応、顧客一人ひとりに合わせたカスタマイズ提案など、商品そのもの以外のサービスで差別化を図ります。

成功事例 ヤマトホールディングス株式会社

同社は、宅配便の基本運賃引き上げを実施しました。しかし、これを単なるコスト上昇の転嫁ではなく、ドライバーの労働環境改善と、それによる安定的で高品質なサービス維持のためと丁寧に説明しました。

結果として、顧客の理解を得て、値上げ後も荷物量の落ち込みを最小限に抑え、収益性改善に成功しました。これは、価格改定の理由を付加価値と結びつけて伝えることの重要性を示す好例です。

アプローチ2 経費を削減する（聖域なきコスト最適化）

経費削減は、利益率改善の最も直接的な手段の一つです。ただし、やみくもな削減は禁物です。将来への投資や従業員の士気を削ぐことのないよう、戦略的な視点でのコスト最適化が求められます。経費は、売上に応じて変動する「変動費」と、売上に関わらず発生する「固定費」に分けて考えると、削減のポイントが見えやすくなります。

変動費の削減

• 仕入れ先との価格交渉や、共同購入によるスケールメリットを追求する。
• 製品の設計や使用する原材料の見直しによる原価を低減する。

固定費の削減

業務プロセスの効率化を図るため、業務フローを可視化して無駄な工程を洗い出し、RPAなどのITツールで定型業務を自動化する。

販管費を最適化するため、効果の薄い広告宣伝費を見直し、オフィスの賃料交渉やペーパーレス化を推進し、省エネ設備の導入による光熱費を削減する。

DXを推進し、経費精算システムや勤怠管理システムを導入して、バックオフィス業務を効率化する。

成功事例 株式会社リンガーハット

同社は、業績悪化からのV字回復の過程で徹底したコスト削減を断行しました。工場の集約、店舗作業の効率化による人員の最適化、賃料の安いフードコートへの出店強化などを実施しました。

しかし、ただ削るだけでなく、同時に「野菜の国産化」という付加価値向上策を打ち出し、値上げも行いました。この「守り（コスト削減）」と「攻め（価値向上）」の組み合わせにより、営業利益率を大幅に改善させました。

アプローチ3 販売数量を増やす（顧客基盤の強化と拡大）

販売数量を増やすことは、売上を直接的に伸ばし、固定費の負担を相対的に下げる効果があります。このアプローチは、「新規顧客の獲得」と「既存顧客の維持・育成（リピート促進）」の両輪で進めることが重要です。

戦略例

効果的なマーケティングとして、Web広告やSNSを活用し、自社のターゲット層に的確にアプローチする。

顧客満足度の向上を目指し、高品質な商品やサービス、丁寧な接客を通じて顧客満足度を高め、リピート購入や口コミでの紹介を促す。

販売チャネルの最適化として、オンラインストアを強化したり、新たな販売代理店と提携したりするなど、顧客との接点を増やす。

アプローチ4 商品・サービスの構成比を見直す（利益率の高い商品に集中）

すべての商品やサービスが、同じように会社の利益に貢献しているわけではありません。中には、売れてはいるものの利益がほとんど出ていない商品も存在するはずです。全体の営業利益率を高めるには、利益率の高い商品に経営資源を集中させることが極めて有効な戦略となります。

実践方法

まず、商品・サービスごとに個別の利益率を算出する。

ABC分析などの手法を用いて、商品を「A: 高利益率」「B: 中利益率」「C: 低利益率」のグループに分類する。

Aグループの商品の販売を強化するためのマーケティング予算や営業リソースを重点的に投下する。

Cグループの商品については、価格の見直しや、場合によっては販売中止も検討する。

成功事例 セブン-イレブン

コンビニエンスストアの雄であるセブン-イレブンは、この構成比見直しの達人です。POSシステムから得られる膨大な販売データを日々分析し、どの商品が、いつ、どの店舗で、どれくらいの利益を生んでいるかを詳細に把握しています。

そして、その分析結果に基づき、利益率の高いプライベートブランド商品の開発・販売に力を入れるなど、常に最適な商品構成を追求することで、高い収益性を維持しています。

外部環境の激変にどう立ち向かうか？（物価高・円安時代の利益防衛策）

企業の利益率は、社内の努力だけで決まるものではありません。特に近年、多くの企業が「物価高」と「円安」という、コントロール不能な外部環境の激変に直面しています。これらの圧力は、企業の収益構造を根底から揺るがし、利益の確保をかつてないほど困難にしています。

帝国データバンクの調査によると、物価高を要因とする倒産は2024年度に過去最多を更新し、特に建設業、製造業、小売業で深刻な影響が見られます。この背景には、輸入原材料やエネルギー価格の高騰があります。

さらに、歴史的な円安は、輸入に頼る企業にとって致命的な打撃となります。資材や燃料の仕入れコストが跳ね上がり、価格転嫁が追いつかない中小企業を中心に倒産が増加しています。特に、大企業が円安による輸出採算の改善という恩恵を受ける一方で、中小企業は輸入コスト増の負担を直接的に被り、収益が下押しされるという厳しい現実があります。

このような厳しい環境下では、前章で解説した4つの改善アプローチが、単なる「収益向上策」ではなく、会社を守るための「利益防衛策」として極めて重要な意味を持ちます。

コスト削減は、もはや効率化のためだけでなく、急騰するコストを吸収し、事業継続の基盤を維持するための生存戦略となります。付加価値向上による単価アップは、顧客が納得する形での「値上げ」を実現し、仕入れコストの上昇分を適切に価格転嫁するための唯一の健全な道筋です。

商品構成の見直しは、コスト高騰によって採算が悪化した低マージン商品を整理し、限られた経営資源を確実に利益の出る分野に集中させるために、これまで以上に重要性を増します。

外部環境が厳しいときこそ、自社の収益構造を徹底的に見直し、筋肉質な経営体質を築くことが、荒波を乗り越えるための羅針盤となるのです。

利益率分析と目標設定で失敗しないための注意点

営業利益率という指標を正しく活用し、経営改善に繋げるためには、分析や目標設定の段階で陥りがちな罠を避け、効果的な方法論を理解しておく必要があります。ここでは、失敗しないための重要なポイントを解説します。

分析で陥りがちな3つの罠

罠1 一点だけの静的分析

決算書に記載された、ある一時点の営業利益率だけを見て一喜一憂するのは最も危険な分析方法です。重要なのは、その数字がどのようなトレンドの中にあるのかを把握することです。必ず過去数年間の時系列分析を行い、「改善傾向にあるのか」「悪化しているのか」「横ばいなのか」という大きな流れを掴みましょう。

罠2 無意味な他社比較

業界平均との比較は有効ですが、比較対象を間違えると全く意味がありません。前述の通り、事業規模やビジネスモデルが大きく異なる企業と比較しても、有益な示唆は得られません。比較する際は、できるだけ自社と条件が近い企業（規模、地域、事業内容など）をベンチマークとすることが不可欠です。

罠3 一時的要因の見落とし

特定の大型案件の受注、季節的な需要のピーク、賞与支給月、集中的な広告投資など、営業利益率は様々な一時的要因で短期的に大きく変動します。四半期ごとの数字に振り回されず、年間を通したトレンドや、前年同期比での比較を重視することで、より本質的な収益力の変化を見極めることができます。

全員で達成する「生きた」利益目標の立て方

効果的な利益目標は、経営陣が一方的に設定し、現場に押し付けるものではありません。それでは従業員の当事者意識は生まれず、「やらされ仕事」になってしまいます。社員一人ひとりが納得し、主体的に達成を目指す「生きた」目標を設定することが成功の鍵です。

目標設定の具体的な方法

• 逆算方式
  まず会社として確保すべき利益額（借入金の返済額、将来の設備投資資金、必要な内部留保など）を明確にします。そこから逆算して、目標とすべき売上高や営業利益率を算出する方法です。これは、目標に「なぜそれが必要なのか」という明確な根拠を与える、最も説得力のあるアプローチです。
• ベンチマーク方式
  業界平均や、目標としたい競合他社の数値を参考に目標を設定します。「業界トップクラスの収益性を目指す」といった、挑戦的な目標を掲げる際に有効です。

成功の鍵は「目的の共有」

どのような方法で目標を立てるにせよ、最も重要なプロセスは、「なぜこの利益目標を達成する必要があるのか」という目的を、全社員と共有することです。

「この利益があれば、新しい設備を導入して皆の作業が楽になる」「この利益を達成できれば、決算賞与として還元できる」といった具体的な未来像を示すことで、目標は単なる数字から、全員で目指す共通のゴールへと変わります。

このプロセスを通じて、会社全体に「利益意識」が醸成され、従業員一人ひとりが日々の業務の中でコスト削減や売上向上を自発的に考えるようになります。これこそが、高収益体質を持つ企業の最も強い競争力なのです。

まとめ

本記事では、企業の「本当の稼ぐ力」を示す営業利益率について、その基本から業種別の目安、具体的な改善策までを網羅的に解説しました。最後に、経営の舵取りに役立つ重要なポイントを再確認します。

営業利益率の重要性

本業の収益力を純粋に測る指標であり、財務活動や一時的な損益に惑わされずに事業の実力を評価できます。

業種別目安の活用法

業界平均は自社の現在地を知るための重要な参考値ですが、絶対的な基準ではありません。自社の規模やビジネスモデルを考慮し、過去からの推移（時系列分析）と合わせて総合的に判断することが不可欠です。

利益率の構造

利益率の違いは、各業種のビジネス構造、特に貸借対照表の資産構成に起因します。製造業の設備投資、小売業の在庫、情報通信業の無形資産など、自社の構造を理解することが改善の第一歩です。

改善の王道

利益率改善のレバーは「単価」「経費」「数量」「構成比」の4つです。これらの要素をバランス良く、戦略的に実行することが収益性向上の普遍的なアプローチです。

成功の鍵

収益性の向上は、経営者一人の課題ではありません。目標達成の先にある未来を全社員と共有し、会社全体で利益意識を高めることが、持続的な成長を実現する上で最も重要です。

この記事で得た知識を羅針盤として、まずは自社の営業利益率を計算し、業界の目安と過去の推移を確認することから始めてみてください。そこから見えてくる課題と可能性が、あなたの会社をより強く、より収益性の高い企業へと導く確かな一歩となるはずです。