飲食店の利益率を改善するには？ 改善のロードマップについて解説

「売上は立つのに、なぜか月末に利益が残らない」。この多くの経営者が抱える深刻な悩みを解決し、安定的に営業利益10%超を生み出す経営体質を手に入れる未来を提示します。

この記事を読み終えたとき、あなたは「どんぶり勘定」がいかに危険であったかを理解し、自店の経営状態を数値で正確に把握する方法を身につけています。

難しい会計知識は不要です。「FLコスト」や「メニュー分析」など、すぐに実践できる具体的な手順に絞って解説します。原価高騰や人手不足の時代でも、データに基づいた改善は必ず実行できます。

なぜあなたの店は「忙しいのに儲からない」のか？ 利益率の現実

飲食店経営者が直面する「利益なき繁忙」

多くの飲食店経営者が「忙しいのに儲からない」というジレンマに直面しています。飲食店経営は、その構造上「利益率の低さ」と「売上の不安定さ」という難しさを抱えています。

特に近年、この問題は深刻化しています。その背景には、経営者が直接コントロールしにくい、2つの大きな外部環境の変化があります。

第1に、「原材料費の高騰」です。食材価格の上昇は、飲食店の利益の源泉である「原価」を直撃し、利益率を圧迫します。

第2に、「深刻な人手不足」です。スタッフの採用が困難になり、定着率が低下すれば、求人広告費の増加や、離職を防ぐための賃金上昇（人件費の上昇）につながります。

つまり、何もしなければ「食材原価（Fコスト）」と「人件費（Lコスト）」は自動的に上昇し、利益は確実に減少していきます。

経営者が「飲食店 利益率」と検索する背景には、この「利益なき繁忙」に対する強い危機感があります。売上を伸ばす努力と同時に、利益率そのものを改善する「経営体質の転換」が、今まさに求められています。

経営の「健康診断」 利益の種類と目指すべき水準

経営改善の第一歩は、正しい「利益」を理解することから始まります。多くの経営者が「粗利（あらり）」という言葉を使いますが、それだけを見ていては経営判断を誤ります。

利益の種類 経営者が見るべきは「営業利益」

経営者が把握すべき利益は、主に2つあります。

1つ目は、売上総利益（粗利）です。これは、単純な売上から食材原価を引いたものです。計算式は 売上総利益 = 売上高 – 売上原価 となります。これは、メニュー自体の「儲けのポテンシャル」を示します。

2つ目は、営業利益です。これが、最終的に経営者の手元に残る利益です。計算式は 営業利益 = 売上総利益 – 販売費および一般管理費 となります。「販売費および一般管理費（販管費）」とは、食材原価以外のすべてのコスト、すなわち人件費、家賃、水道光熱費、広告宣伝費などの合計です。

「粗利」がどれだけ多く見えても、そこから「販管費」を引いた「営業利益」がマイナスであれば、店は赤字です。「どんぶり勘定」から脱却するとは、管理する指標を「粗利」から「営業利益」へシフトすることを意味します。

飲食店 利益率の平均と目標値

では、営業利益率はどれくらいを目指すべきでしょうか。

飲食業界全体の営業利益率の平均は、約8.6%とされています。しかし、これはあくまで平均値です。安定した経営（黒字化）を維持し、未来への投資（新メニュー開発や改装）を行うためには、営業利益率10%～15%を安定的に確保することが理想です。

注目すべきは、業界の「平均値（8.6%）」が、安定経営の「目標値（10%超）」を下回っている点です。これは、平均的な経営状態では、突発的な支出（例：厨房機器の故障）や売上の落ち込みに対応できず、常に不安定な状態にあることを示唆しています。

目指すべきは「業界平均」ではなく、「安定経営ラインである10%超」です。

ただし、この目標値（利益率）に至るまでのコスト構造は、業態によって大きく異なります。「飲食店の原価率は一律30%が目安」という言葉を鵜呑みにすると、経営を誤る可能性があります。

例えば、カフェや喫茶店は、食材原価（F）を低く抑えられますが、「時間を過ごす場」としてのサービス品質が求められるため、人件費（L）が高くなる傾向があります。

一方で、ラーメン店は、カウンター中心のオペレーションで人件費（L）を抑えやすい一方、スープやチャーシューといった食材原価（F）は高くなる傾向があります。

自店の業態特性に合った、適切なコストバランスを知ることが重要です。

表1 業態別 経営指標の目安

業態	営業利益率 (目安)	原価率 (目安)	人件費率 (目安)
カフェ・喫茶店	5%～10%	25%～35%	35%～45%
居酒屋	1%～5%	30%～40%	30%～40%
ラーメン店	5%～10%	30%～35%	25%～35%
レストラン	0.5%～6%	30%～35%	30%～40%
ファーストフード	1%～8%	30%～40%	25%～35%

(出典データを基に作成)

経営状態を「見える化」する3つの最重要指標

営業利益率10%を目指すために、経営者は3つの重要な経営指標を「見える化」し、管理下に置く必要があります。

指標1 最重要指標「FLコスト」の管理

飲食店経営における最も重要な指標が「FLコスト」です。

• F = Food（食材原価）
• L = Labor（人件費）

FLコストとは、この2大コストを合計したものです。そして、売上高に占めるFLコストの割合を「FL比率」（FL比率 = (食材原価 + 人件費) ÷売上高 × 100）と呼びます。この数値が、その店の収益力を端的に示します。

表2 FL比率 経営状態診断

FL比率	経営状態の評価
50%以下	超優良
50%～55%	優良（目指すべき水準）
55%～60%	一般的な水準
60%～65%	危険域（無駄の見直しが必須）
65%以上	破綻レベル

(出典データを基に作成)

なぜF（原価）とL（人件費）を「合計」で管理するのでしょうか。それは、FとLがトレードオフ（一方を立てれば一方が立たず）の関係にあるからです。

例えば、「カット済み野菜」（Fコストは高い）を仕入れれば、厨房での仕込み時間（Lコスト）は下がります。

逆に、「ブロック肉」（Fコストは安い）を仕入れれば、筋引きやカットに時間がかかり、仕込みの時間（Lコスト）は上がります。

もし経営者がFコスト（原価率30%）だけを追求し、ブロック肉の仕入れに変えた結果、仕込み時間が激増してスタッフの残業代（Lコスト）が跳ね上がり、FL比率（合計）が65%の「危険域」に入ってしまっては、本末転倒です。

重要なのは「FL合計で55%」という目標を持ち、その範囲内で、自店にとって最適なFとLのバランス（例：F=35%, L=20%）を見つけることです。

指標2 黒字経営の生命線「損益分岐点」の把握

次に把握すべきは「損益分岐点」です。

損益分岐点とは、売上高と費用（コスト）がちょうど等しくなり、利益も損失もゼロになる売上高を指します。これ（損益分岐点売上高）を下回れば赤字、上回れば黒字です。

つまり、自店が「最低いくら売れば赤字にならないのか」という、黒字経営の生命線を示す数値です。

この計算は、まず自店の費用を2種類に分類することから始まります。1つ目は変動費で、売上に比例して増減する費用（例：食材原価、アルバイト人件費）です。2つ目は固定費で、売上に関わらず一定にかかる費用（例：家賃、正社員給与、リース料）です。

計算式は以下の通りです。

損益分岐点売上高 = 固定費 ÷ { 1 – (変動費 ÷ 売上高) }

（※ 1 – (変動費 ÷ 売上高) の部分は「限界利益率」と呼ばれます）

損益分岐点は、計算して「知る」だけでは意味がありません。経営者が「戦略的に活用する」ためのツールです。

この計算式を使えば、「もし家賃（固定費）を月5万円安い場所に移転したら、損益分岐点（黒字化ライン）はいくら下がるか？」や、「もし原価率（変動費）を1%改善できたら、黒字化に必要な売上高はいくら減るか？」といった経営改善シミュレーションが可能になります。

指標3 「何が売れているか」を把握するABC分析

3つ目の指標は、メニュー分析の第一歩である「ABC分析」です。

これは、全メニューを「売上高」の順に並べ、売上への貢献度に応じてランク付けする手法です。これにより、経営者は「経験や勘」に頼らず、データに基づいて「どの商品が売れ筋か」を把握できます。

一般的な分類基準は以下の通りです。Aランクは、売上累計構成比が0%～70%の、店の売上の7割を稼ぐ主力商品群です。Bランクは、売上累計構成比が70%～90%の、準主力商品群です。Cランクは、売上累計構成比が90%～100%の、売上貢献度が低い商品群です。

しかし、このABC分析には重大な「罠」があります。ABC分析は、あくまで「売上高（あるいは出数）」しか見ておらず、「利益率（儲け）」を見ていません。

もし、Aランクの主力商品が、実は原価が非常にかかる「儲からない商品」だったらどうでしょうか。ABC分析の結果だけを信じて、そのAランク商品をさらに推奨販売すると、「売れば売るほど忙しくなるのに、利益は増えない」という、経営者が最も避けたい事態を自ら加速させてしまいます。

ABC分析は「人気度」を測るには優れていますが、「利益貢献度」を測るには不十分です。この致命的な弱点を補うために、次の「メニューエンジニアリング」が不可欠となります。

利益を最大化する戦略的メニュー分析「メニューエンジニアリング」

ABC分析の弱点と「メニューエンジニアリング」の必要性

ABC分析が「人気度」という1つの軸でしかメニューを見られないのに対し、「メニューエンジニアリング」は、「人気度（出数）」の軸と「利益額（1皿あたりの貢献利益）」の2つの軸でメニューを科学的に分析し、収益の最大化を目指す手法です。

これこそが、「忙しいだけの店」から「利益が残る店」へと脱却するための、最も強力な分析手法です。実際にこの分析手法を導入し、メニュー構成を見直すことで、店全体の粗利率が3%改善したという事例もあります。

メニューを4つのカテゴリーに分類する

メニューエンジニアリングでは、すべてのメニューを以下の4つの象限（カテゴリー）に分類します。

「スター (Star)」は、人気が高く利益も高い、看板商品であり花形商品です。誰もが好み、かつ店も儲かります。

「プロブレム (Problem / Puzzle)」は、人気が低く利益が高い商品です。店としては儲かるが、あまり注文されません。知られていないか、魅力が伝わっていない可能性があります。

「オポチュニティ (Opportunity / Plowhorse)」は、人気が高く利益が低い商品です。よく売れるが、儲かりません。「忙しいのに儲からない」原因となっている可能性が高いです。

「ドッグ (Dog)」は、人気が低く利益も低い商品です。注文もされず、儲かりも少ないため、改善または削除の対象となります。

表3 メニューエンジニアリング 4象限分析

利益額 ＼ 人気・出数	低 (Low)	高 (High)
高 (High)	プロブレム (Problem) 利益は高いが人気が低い(売り込みが必要な商品)	スター (Star) 利益も人気も高い (お店の看板商品)
低 (Low)	ドッグ (Dog) 利益も人気も低い (メニューからの除外候補)	オポチュニティ (Opportunity)人気は高いが利益が低い (値上げや原価低減が必要)

(出典分類に基づき作成)

カテゴリー別に見る具体的な改善策

この4分類に基づき、メニューごとに明確な「戦略」を立てます。

スター (Star) への戦略 現状維持と露出最大化

品質を絶対に落とさず、メニュー表の最も目立つ「一番良い場所」に配置します。これが店の収益の柱です。

プロブレム (Problem) への戦略 露出強化と注文誘導

利益率が高いため、これが売れれば売れるほど店の利益は増えます。メニュー表に写真を追加し、魅力的な説明文を載せます。スタッフが積極的に声がけし、推奨する（クロスセル）ことも有効です。「スター」商品など、人気のAランク商品とのセットメニューを組む方法もあります。

オポチュニティ (Opportunity) への戦略 利益率の緊急改善

これは「利益なき繁忙」の主犯です。人気があるため、下手に触ると客離れのリスクがありますが、放置すれば利益は圧迫され続けます。

慎重な「値上げ」を検討します。その際、食材の産地や調理法の特徴をメニューに記載し、「価値」をしっかり伝えることで、価格への納得感を高めます。ポーション（量）や付け合わせを見直し、原価を下げることも考えられます。これを注文した顧客に、高利益のドリンクやデザート（プロブレム商品）を確実にセットで推奨（クロスセル）し、注文全体の利益率を引き上げることも重要です。

ドッグ (Dog) への戦略 削除または大幅な見直し

メニューから外すことを第一に検討します。メニュー数を絞ることは、顧客の選択をしやすくする効果と、厨房の仕込み負担（Lコスト）や在庫（Fコスト）を減らす効果も生みます。

利益率を圧迫する「コスト」の徹底削減

メニュー分析と並行して、利益を圧迫する「3大コスト」の削減に、即時着手する必要があります。

食材原価（Fコスト）の削減策

Fコストの削減は、単なる「仕入れ業者の見直し」や「低原価メニューの開発」だけではありません。最も即効性があり、料理の品質を落とさずに実行できる削減策は、「食材ロスの削減」です。廃棄は、原価率100%の損失です。

ロスの現状把握

まず「何を」「なぜ（仕込みすぎ、調理ミス、キャンセル等）」「どれだけ」廃棄しているかを記録します。エクセルや専用アプリ、POSレジの機能を使います。

在庫管理の徹底

ロス（廃棄）の多くは、不適切な在庫管理から生まれます。「先入れ先出し」をルール化し、徹底します。冷蔵庫内を整頓し、賞味期限が短いものを手前に置くなど、誰もが一目でわかる仕組みを作ります。

発注の見直し

「勘」や「経験」に頼った発注をやめます。過去の客数や曜日、天候別の消費データを参照し、適切な発注量を決定します。

Fコストの削減は、業者に交渉する前に、まず自店の冷蔵庫の中を「見える化」し、廃棄（ロス）の記録とルールの徹底から始めるのが鉄則です。

人件費（Lコスト）の削減と最適化

深刻な人手不足の状況下において、Lコストの削減は「スタッフを減らす」ことではありません。「業務効率化」によって「生産性を上げる」ことを意味します。

その最も強力な手段が、DX（デジタル・トランスフォーメーション）の活用です。

注文・会計のDX

モバイルオーダーやセルフレジを導入し、注文取りと会計業務を自動化・省人化します。

在庫・発注のDX

AIによる需要予測で発注を最適化し、Fコストのロス削減と、発注業務（Lコスト）の工数を同時に削減します。

シフト・労務のDX

シフト管理システムが、過去の売上データに基づき、無駄のない最適な人員配置（アイドルタイムの削減）を支援します。

特に注目すべきは、モバイルオーダーやセルフレジといったDXツールの「二重の効果」です。

第1に、ホールスタッフの作業を自動化し、Lコストを削減します。

第2に、これらは「客単価アップ」にも直接貢献します。システムは、人間がためらいがちな「ご一緒にポテトはいかがですか？」といったクロスセルの提案を、疲れ知らずに100%実行します。ある店舗では、POSレジとセルフオーダーシステムの導入で、業務効率化と同時に客単価が13%～15%向上したという事例も報告されています。

ただし、設計が悪いと逆に注文単価を下げてしまうリスクもあり、導入が目的化しないよう、戦略的な設計が必須です。

軽視できない「固定費」の削減

売上に関わらず発生する固定費は、利益を圧迫する大きな要因です。

家賃

固定費の中で最も大きな割合を占めます。出店時に、事業モデルに適した家賃設定を行うことが、経営成功の鍵となります。

水道光熱費

地道な削減ですが、省エネ（固定費削減）は「最も確実な“増益策”」と呼べます。

なぜなら、売上向上策は顧客の反応次第で不確実ですが、コスト削減は「実行すれば100%利益になる」からです。水道光熱費が月1万円下がれば、それは営業利益がそのまま1万円増えることを意味します。

まずは、何にどれだけ使っているかを「見える化」します。次に、厨房の運用ルールを作成し、バックヤードに掲示します。例えば、「一斉ON禁止」（立ち上げは順番に行う）、「熱いまま冷蔵庫に入れない」（粗熱を取ってから）、「食洗機は満載時のみ運転する」、「最後に主電源OFFを声出し確認する」といったルールです。洗い場に節水ノズルを導入するなど、小さな設備投資も効果的です。

派手さはありませんが、この地道な積み重ねこそが、利益を生み出す強い体質を作ります。

利益体質を強化する「売上」の最大化

コスト削減は「守り」の戦略です。同時に、利益率の高い「攻め」の戦略として、売上の最大化、特に「客単価アップ」に取り組みます。

「値上げ」ではなく「客単価アップ」を実現する施策

客単価アップは、大規模な投資をせずに売上を伸ばせる、効率的な経営改善手法です。ただし、単価を上げすぎると来店客数が減るため、バランスが重要です。

この施策は、前述の「メニューエンジニアリング」の分析結果を「実行」に移すプロセスでもあります。

クロスセル（合わせ買い）の実践

ドリンク、トッピング、サイドメニュー、デザートなど、「あと一品」を推奨します。特に、メニューエンジニアリングで特定した「プロブレム（高利益・低人気）」商品を積極的に推奨します。ドリンクは料理注文時、デザートは食事の終盤など、顧客の食事の流れに合わせたタイミングで提案します。

アップセル（上位商品の推奨）

「松・竹・梅」の価格設定を導入します。顧客が「真ん中（竹）を選ぶと結果的に得だ」と感じるような、戦略的な価格設計が鍵です。

メニュー表の工夫

メニュー表は、スタッフに代わって営業活動を行う「静かなセールスマン」です。

メニューエンジニアリングで特定した「スター（高利益・高人気）」と「プロブレム（高利益・低人気）」を、メニュー表の最も目立つ位置に配置します。食材の産地や調理法の特徴を記載します。価格以上の「価値」が顧客に伝われば、顧客は高い価格でも満足してくれます。

リピーターを増やし売上を安定させる

利益率の改善は、売上の「安定」があってこそです。そして、売上の安定は「リピーター」によってもたらされます。

顧客満足度（CS）の向上

リピーター獲得の絶対的な基盤は、顧客満足度（CS）です。

スムーズなサービス提供や、感謝の気持ちを伝える接客力を高めます。接客マニュアルを作成し、サービス品質を標準化します。

ここで、経営者は「人手不足」と「顧客満足度」の悪循環に気づく必要があります。ある調査では、CS向上策の一つとして「人手不足を解消する」ことが挙げられています。人手不足で現場が疲弊していると、スタッフは注文をさばく「作業」に追われ、「感謝を伝える」といった質の高い「接客」ができません。結果、CSが低下し、リピーターが減り、売上が不安定になるという悪循環に陥ります。

前述したDX（モバイルオーダー等）の導入は、この悪循環を断ち切る鍵でもあります。「作業」を自動化することで、スタッフは初めて「接客（おもてなし）」に集中でき、CSが向上し、リピーターが増えるという好循環を生み出せるのです。

SNSの戦略的活用

SNSは、リピーターとの関係を維持する強力なツールです。

目的（新規獲得か、リピーター向けか）を明確にして運用します。お客様が投稿した「#（店名）」などの投稿には、積極的に「いいね」やリポスト（拡散）で反応します。「SNSフォローでドリンクサービス」など、店内のPOPと連動させ、オンラインとオフラインの相乗効果を生みます。

特別考察 デリバリーとテイクアウトの利益構造

コロナ禍以降、多くの飲食店がデリバリーやテイクアウトを導入しました。しかし、これは「売上」は増えるが「利益」は増えない（むしろ減る）という罠にはまる典型例です。

デリバリーの手数料と利益率の関係

最大の問題は、プラットフォームに支払う高額な手数料です。売上の30%～35%にもなるこの手数料が、利益率を急落させます。

例えば、店内で原価率30%（粗利70%）で販売しているメニューを考えます。

デリバリーで同じ価格で売ると、原価30% + 手数料35% = コスト65% となり、粗利はわずか35%に激減します。これはFコスト（原価と手数料）だけで65%であり、Lコスト（人件費）を払う余地がほとんどありません。

デリバリー売上の比率が50%を超えると、手数料負担で経営が依存化し、利益率が急落するという危険なラインです。

経営者は、デリバリーの売上と利益計算を、店内飲食と完全に分離して管理しなければなりません。「デリバリー粗利 = 売上 – 原価 – 手数料」を正確に計算し、実態を把握することが必須です。

デリバリーで利益を出す戦略

デリバリーを「利益貢献事業」にするには、戦略的な設計が必要です。

専用メニューの開発

店内メニューをそのまま載せるのではなく、高い手数料を前提とした、高利益率の「デリバリー専用メニュー」を別途設計します。

オペレーションの分離

店内の調理動線とデリバリーの動線を分離し、互いの生産性を落とさない工夫が必要です。

自社システムの導入

プラットフォームに依存せず、「自社テイクアウトオーダーシステム」を導入し、手数料を回避します。

10%の利益を生み出す経営改善ロードマップ（結論）

「忙しいのに儲からない」状態から脱却し、安定的に利益を生み出す体質を作るためのロードマップを、4つのステップで総括します。

ステップ1 現状把握（健康診断）

まずは自店の「今」を数値で知ることから始めます。自店の営業利益率、FL比率、損益分岐点の3つを計算します。営業利益率10%超、FL比率55%以下を明確な目標として設定します。

ステップ2 課題の特定（精密検査）

次に、「勘」を捨て、データで課題を特定します。ABC分析とメニューエンジニアリングを実行します。同時に、食材ロスの記録を開始します。自店の「オポチュニティ（儲からない人気商品）」と「プロブレム（儲かる不人気商品）」を特定します。

ステップ3 短期改善（応急処置と戦略実行）

すぐに実行できる「利益改善」に着手します。コスト削減のアクションとして、厨房の「省エネルール」の掲示、節水ノズルの導入、在庫管理と「先入れ先出し」の徹底を行います。売上向上のアクションとして、ステップ2の分析に基づき、メニュー表のレイアウト変更、スタッフによる「プロブレム」商品の推奨（クロスセル）を開始します。

ステップ4 中長期改善（体質改善）

継続的な利益創出のために、経営の構造に手を入れます。人手不足解消と客単価アップを両立するDXツール（モバイルオーダー等）の導入を本格的に検討します。仕入れ業者の見直しや、デリバリー専用メニューの開発に着手します。

利益率改善は「継続的なデータ活用」から始まる

飲食店経営において、利益率の改善は一度きりのイベントではありません。

「どんぶり勘定」を卒業し、「営業利益率10%」を明確な目標とすること。「FLコスト」と「損益分岐点」で経営を可視化すること。そして「メニューエンジニアリング」で、真に利益を生む商品戦略を立てること。

データに基づき、コスト削減（守り）と売上向上（攻め）の施策を両輪として「継続」することこそが、原価高騰や人手不足の時代を生き抜き、安定した利益体質を築く唯一の道です。