飲食店の「人件費率」を徹底解説！目安30%の罠と利益を生む生産性向上のDX戦略

人件費は「コスト」にあらず。「投資」である。削減から適正化へ、経営者が今すぐ実行すべき次の一手。

飲食店の利益構造を改善し、安定した黒字経営を実現する道筋がここにあります。人件費を「削る」のではなく「最適化」する具体的な手法を学ぶことは、その未来の第一歩です。

多くの経営者が直面する「売上はあっても利益が残らない」という悩みは、FLコスト、特に人件費率への誤解から生じています。この記事では、実在の成功事例に基づき、効果が実証された手法だけを解説します。

「人件費をいじるとスタッフが辞めてしまう」という不安は、安易な人員削減を連想させるためです。

本稿が紹介するのは、オペレーション改善やIT導入を通じて従業員の満足度を維持しながら生産性を高め、人件費率を適正化する、再現性の高い方法です。

飲食店の人件費率とは？経営者が知るべき「30%」の真実

飲食店経営において、人件費率は最も重要な経営指標の一つです。しかし、この数字の定義と計算方法を誤解しているケースが散見されます。まず、経営判断の土台となる「人件費率」の基礎知識を正確に理解することから始めます。

人件費率の基本的な計算式

人件費率は、売上高に対して人件費がどれくらいの割合を占めているかを示す指標です。計算式は非常に単純です。

人件費率（%）＝（人件費 ÷ 売上高）× 100

この計算式自体は簡単ですが、問題は分子である「人件費」に何を含めるか、という点にあります。

人件費に含まれる全項目

多くの経営者が陥る最初の罠は、人件費を「スタッフに支払う給与や時給の額面」だけで計算してしまうことです。

人件費とは、従業員を雇用するために必要な「すべてのコスト」を指します。これには、大きく分けて「現物給与」と「現物給与以外」の費用が含まれます。

1. 現物給与（従業員に直接現金で支払われるお金）

一般的に「給与」や「お給料」と呼ばれる、従業員に金銭で直接支払われるものです。

給与・賃金

労働の基本的な対価として支払われるものです。

• 具体例: 基本給、時給
• 勘定科目の例: 給与手当

賞与

毎月の給与とは別に、夏期・冬期や決算期などに支払われる一時金です。

• 具体例: 夏期・冬期ボーナス、決算賞与
• 勘定科目の例: 賞与

各種手当

基本給に加えて、従業員の状況や勤務内容に応じて支払われるものです。

• 具体例
  • 残業手当、深夜手当
  • 通勤手当
  • 住宅手当、家族手当
  • 役職手当
• 勘定科目の例: 給与手当（給与・賃金と合わせて処理されることが多いです）

2. 法定福利費・福利厚生費（会社が負担する費用）

従業員に直接現金で渡されるわけではありませんが、会社が従業員のために負担している重要な費用です。

法定福利費

法律によって、会社が負担することを義務付けられている社会保険料などです。従業員の給与から天引きされる本人負担分とは別に、会社も同等かそれ以上を負担しています。

• 具体例（会社負担分）
  • 健康保険料
  • 厚生年金保険料
  • 介護保険料（40歳以上が対象）
  • 雇用保険料
  • 労災保険料（全額会社負担）
• 勘定科目の例: 法定福利費

福利厚生費

法律上の義務（法定）ではないものの、会社が従業員の満足度向上や生活支援のために任意（法定外）で提供するものです。

• 具体例:
  • 退職金
  • 慶弔見舞金（結婚・出産祝い、香典など）
  • 健康診断の費用
  • 社員旅行の費用
• 勘定科目の例: 福利厚生費

最大の注意点は、法定福利費（社会保険料の会社負担分）です。これは、スタッフの給与額面に対して、およそ16%程度の追加コストとして発生します。

例えば、時給1,500円のスタッフを雇用する場合、経営上の実質コストは約1,740円（1,500円 × 1.16）として認識する必要があります。

この法定福利費を見落とすと、自店の人件費率を過小評価し、経営判断を大きく誤る原因となります。「人件費率は30%だ」と思っていたら、実際は35%を超えていた、という事態は珍しくありません。

なお、勘定科目上、「採用費」や「研修費（教育訓練費）」は、人件費（給与手当や法定福利費）とは別に計上されます。しかし、経営分析上はこれらも「広義の人件費関連コスト」です。離職率が高い店は、この採用・教育コストが人件費とは別にかさみ、利益を圧迫していることを認識すべきです。

FLコスト比率（FL比率）で考える

人件費率（Labor Cost）だけを単独で見ていると、本質を見失います。飲食店経営で見るべきは、FLコストです。

FLコストとは、F=Food（食材原価）と L=Labor（人件費）を合計した費用のことです。飲食店経営では、このFL比率を売上高の60%未満に抑えることが、健全な経営の目安とされています。

なぜFLコストで考える必要があるのでしょうか。それは、F（原価）とL（人件費）が、業態によってシーソーのような関係にあるからです。

一般的に「人件費率30%目安」と言われるのは、「原価率30%」を前提とした場合、FL60%の枠から逆算した「60% – 30%（F） = 30%（L）」という数字に過ぎません。

例えば、カフェやラーメン店など、原価（F）を25%に抑えられる業態であれば、人件費（L）は35%（60% – 25%）まで許容できます。

逆に、高級寿司店や、こだわりの食材を使うレストランなど、原価（F）が40%かかる業態であれば、人件費（L）は20%（60% – 40%）に抑え込まなければ利益は出ません。

このように、F（原価）は業態によって異なるため、L（人件費）も自店のF（原価）とのバランスで考える必要があります。「人件費率30%」という数字だけを追いかけることには、あまり意味がないのです。

なぜ人件費率は30%が目安なのか？業態別の適正水準

FLコストの概念を踏まえ、人件費率の「目安」についてさらに深掘りします。また、人件費率に代わる、より本質的な指標についても解説します。

30%はあくまで「目安」

前述の通り、人件費率30%は一つの目安に過ぎません。業態によって適正な水準は異なります。

人件費率が高い傾向にあるのは、高級レストランなどのフルサービス型です。調理や接客に高い技術や経験が求められ、手厚いサービスを提供することで客単価を上げるビジネスモデルです。この場合、人件費は「コスト」ではなく「付加価値の源泉」であり、戦略的に高い人件費率（例えば35%～40%）を設定することもあります。

人件費率が低い傾向にあるのは、ファストフード店やセルフサービスのカフェなどです。調理や接客のオペレーションが徹底的に効率化されています。また、顧客自身が注文や配膳の一部を担うため、必要な従業員数が少なく、人件費率は低く抑えられます（例えば20%～25%）。

重要なのは、自店の業態がどちらのモデルに近いか、そしてFLコストの枠組みの中で、戦略的なL（人件費）の水準を決定することです。

利益を圧迫する危険水域とは

人件費率が適正水準にないと、経営にどのような影響が出るでしょうか。

「危険水域」と聞くと、人件費率が「高すぎること」だけを想像しがちです。もちろん、FL比率が60%を超え、人件費率がコントロールできていなければ、利益は圧迫されます。

しかし、それ以上に危険なのが「人件費率を適正以下に削減しすぎること」です。売上や利益を確保しようと安易な人員削減を行うと、「経営の負のスパイラル」に陥ります。

従業員一人あたりの業務量が増大し、結果として調理の質の低下や、顧客への対応の遅れが発生します。クレンリネス（清掃）の維持が困難になり、顧客満足度が低下し、客離れが起きるのです。

人件費率は、高すぎても低すぎても経営を悪化させます。この「適正な水準」を見極めることが経営者の重要な役割です。

人件費率と「労働分配率」の違い

人件費率（対売上高）と並んで、必ず確認すべきもう一つの重要な指標が「労働分配率」です。

人件費率 ＝ 人件費 ÷ 売上高

労働分配率 ＝ 人件費 ÷ 粗利

（※粗利 ＝ 売上高 － 原価（食材費））

人件費率は、変動の大きい原価（F）を含んだ「売上高」を分母にしています。一方、労働分配率は、売上高から原価（F）を差し引いた「粗利（店が生み出した付加価値）」を分母にしています。

飲食店における労働分配率の目安は、40%前後とされています。

労働分配率は、原価（F）の変動に左右されず、「店が生み出した付加価値（粗利）のうち、どれだけを人件費（L）に回したか」を正確に示すため、人件費率よりも経営の実態を把握しやすい、より本質的な指標と言えます。

例えば、人件費率が30%でも、労働分配率が60%のような高い数値であれば、それは「人件費（L）が高すぎる」のではなく、「粗利が低すぎる（＝原価（F）が高すぎるか、売値が安すぎる）」という、別の問題をあぶり出します。

あなたの店の人件費率が高い「4つの根本原因」

FL比率が60%を超え、人件費率が適正水準を上回っている場合、その原因はどこにあるのでしょうか。多くの場合、以下の4つのいずれかに集約されます。

属人的なシフト管理

第一の原因は、非効率なシフト管理です。特に「データ」ではなく「人間関係」でシフトが組まれている場合に発生します。

シフト管理担当者（店長）は、スタッフ間の「公平性」を確保し、一人ひとりの希望を考慮する必要があります。しかし、それを優先しすぎるあまり、店舗の繁閑（ピークタイムと閑散期）という「データ」を無視したシフトが組まれがちです。

「スタッフAさんから休みの希望が出たから、忙しい日だけど誰か出勤させよう」

「全員の不満が出ないよう、忙しくない日でも均等に人員を配置しよう」

このような「良い人」が行う属人的なシフト管理は、無駄な労働時間を生み出し、業務効率を低下させ、人件費率を直接的に悪化させます。

非効率な店舗オペレーション

第二の原因は、店舗オペレーションの非効率性です。飲食店は、その業務の特性上、生産性が低い業態とされてきました。

作業が標準化されておらず、人によって手順がバラバラであったり、閉店作業の手順が悪く、無駄に時間がかかっていたりします。そもそも、やる必要のない無駄な業務やチェック作業が存在する場合もあります。

人件費は「時給 × 労働時間」で決まります。近年の最低賃金上昇を鑑みると、経営者が「時給」をコントロールすることは困難です。しかし、「労働時間」はコントロール可能です。非効率なオペレーションは、この貴重な「労働時間」を浪費し、人件費を垂れ流している状態と言えます。

慢性的な人材不足と採用コスト

第三の原因は、飲食業界特有の慢性的な人材不足と高い離職率です。これが「人件費の悪循環」を生み出します。

人手不足により、既存スタッフの一人あたり業務量が増大します。すると労働環境への不満が高まり、さらなる離職を招きます。常に求人を出し続けるため、採用コストと教育コストが増大し続けます。結果として、店舗が「生産性の低い新人」ばかりになり、熟練スタッフが定着しません。

この悪循環こそが、人件費率を悪化させる「真犯人」です。なぜなら、「生産性の高い従業員を定着させる」ことこそが、人件費率を下げる最も有効な手段だからです。離職率が高いということは、人件費率が下がるのを妨げている最大の要因なのです。

外部環境の変化

第四の原因は、経営努力だけではコントロールが難しい外部環境の変化、すなわち「最低賃金の上昇」です。

最低賃金が上昇し続けることで、これまで「他店より少し高い時給」で人材を集めていた飲食店の優位性は失われ、人材獲得競争が激化しています。

多くの中小飲食店では「人件費は抑えるもの」という固定観念が根強く、最低賃金ギリギリでの雇用が常態化していました。しかし、もはや「時給」という賃金での差別化は困難です。これからは、働きやすさや教育への投資といった「総合的な価値」を提供できなければ、人材を確保できず、前述の人材不足スパイラルに陥ります。

危険な「人件費削減」と健全な「人件費適正化」

人件費率が高い原因がわかっても、その対処法を間違えてはいけません。経営者が目指すべきは、危険な「削減」ではなく、健全な「適正化」です。

やってはいけない人件費削減

利益を確保したい一心で、計画性のない安易な人員削減や、理不尽な給与カットに手を出してはいけません。前述の通り、この行動は必ず最悪の結果を招きます。

サービス品質の低下（顧客対応の遅れ、調理ミスの増加）、クレンリネスの悪化（清掃が行き届かない）、従業員のモチベーション低下（不公平感、負担増）、そして離職率の上昇（労働環境の悪化）です。

安易な人件費削減とは、経営の失敗（高コスト体質）の「ツケ」を、顧客（サービス低下）と従業員（負担増）という、最も大切なステークホルダーに押し付ける行為に他なりません。その結果、顧客と従業員の両方を失い、経営は立ち行かなくなります。

目指すべきは「生産性の向上」

したがって、経営者が真に目指すべきは「人件費の削減」ではなく、「生産性の向上による人件費の適正化」です。

飲食店が抱える慢性的な人材不足と人件費上昇という課題を乗り越えるには、業務効率化による生産性向上が急務です。

ここで、経営のマインドセットを転換する必要があります。人件費を「削るべきコスト」と見ている限り、安易な削減の罠から抜け出せません。人件費を「売上と利益を生み出すための投資」と捉え直し、いかに「投資効率（＝生産性）」を高めるか、という視点に切り替えることが重要です。

鍵となる指標「人時売上高（にんじうりあげだか）」

生産性を測るために、人件費率よりも強力な指標があります。それが「人時売上高（にんじうりあげだか）」です。

人時売上高（円）＝ 店舗の総売上 ÷ 従業員の総労働時間

人時売上高とは、「従業員1人が1時間にいくらの売上を生み出したか」を示す指標です。この数値が高ければ、少ない労働力で効率よく売上を生み出している（＝生産性が高い）と判断できます。

例えば、目標とする人時売上高を「5,000円」と設定します。

経営者が毎日見るべき数字は、月次でしか確定しない「人件費率」ではありません。日次や時間帯別で測定可能な「人時売上高」です。

人件費率は「結果」の指標ですが、人時売上高は「プロセス」の指標です。人時売上高を高めるには、「売上を伸ばす」か「労働時間を減らす」かの二択であり、具体的なアクションに直結します。この指標を導入することで、「生産性」という曖昧な概念が「5,000円」という具体的な数字となり、経営者と現場スタッフの「共通言語」になるのです。

実践①：オペレーションと人材配置による生産性改善

では、人時売上高を高め、生産性を改善するために、現場レベルで具体的に何をすべきでしょうか。まず、IT（デジタル）に頼らない、アナログな改善策から解説します。

人時売上高に基づく「科学的な」シフト作成

人時売上高を活用することで、適正なシフトを作成できます。これは、前述した「属人的なシフト管理」の対極にある、「科学的なシフト管理」です。

目標とする人時売上高（例：5,000円）と、1日の目標売上高（例：30万円）が決まれば、その日に必要な「総労働時間」が自動的に算出されます。

必要な総労働時間 ＝ 1日の目標売上高 ÷ 目標人時売上高

60時間 ＝ 300,000円 ÷ 5,000円

この「60時間」という人件費の「枠」の中で、時間帯別の繁閑データ（ピーク/オフピーク）に基づき、必要な人員を配置するシフトを作成します。

もはや、「スタッフの希望」や「公平性」といった感情的な理由ではなく、「売上目標を達成するために必要な労働時間」というデータに基づいているため、無駄な人件費が発生しません。

ただし、シフトは固定せず、従業員や業務の状況変化（繁閑）に応じて、柔軟に見直すことが重要です。

業務の「多能工化」を進める

「科学的なシフト」を実現するための必須条件が、スタッフの「多能工化」です。

多能工化とは、一人のスタッフが複数の業務（例：ホール業務とキッチンの簡単な調理、レジ締めと発注業務など）をこなせるように育成することです。

多能工化を進めるメリットは計り知れません。リスク管理として、特定のスタッフが急に休んでも、他のスタッフがカバーできるため業務が止まりません。また、業務平準化として、忙しいポジション（例：洗い場）を、手の空いたスタッフが全員でサポートできます。さらに、他の業務への理解が深まり、組織全体の連携が強まるチームワーク向上の効果もあります。

前述の「60時間」というシフトの枠があっても、「Aさんはレジしかできない」「Bさんは調理場から動けない」という単能工（一つの業務しかできない人）ばかりでは、柔軟な人員配置は不可能です。多能工化は、シフト管理の柔軟性を高めるために不可欠な取り組みです。

ただし、多能工化には育成コスト（時間・費用）がかかるほか、スタッフの専門性が低下したり、業務負荷が増えてモチベーションが低下したりするリスクもあります。これを防ぐには、計画的なOJT（現場研修）やOFF-JT（座学研修）と、多能工化したスキルを適切に評価するマネジメントや評価制度が必要です。

無駄な業務の徹底的な見直し

生産性を高めるには、業務の抜本的な見直しが必要です。まずは全ての業務を洗い出し、「属人化している作業」や「非効率な作業」を特定します。

閉店作業、オーダーテイク、配膳、洗い場、発注、日報作成など、全ての作業工程を「なくせないか」「簡略化できないか」という視点で見直します。

この業務の洗い出しと改善は、経営者や店長が一人で行うのではなく、現場のスタッフとコミュニケーションを取りながら進めることが成功の鍵です。その作業の「無駄」を一番よく知っているのは、毎日その作業に従事している現場のスタッフ自身だからです。

実践②：IT・DXを活用した「攻め」の人件費率適正化

オペレーション改善と並行して、テクノロジー（IT・DX）の力を活用することで、生産性は飛躍的に向上します。これは人件費を「投資」と捉え、生産性を高める「攻め」の適正化です。

セルフオーダー・モバイルオーダーシステムの導入

ホールスタッフの業務負担を劇的に軽減するのが、セルフオーダーシステム（タブレット型）やモバイルオーダーシステム（顧客のスマートフォン型）です。

その効果は絶大です。まず人件費削減（直接的）の効果として、オーダーテイク（注文取り）の業務がほぼ不要になるため、ホールスタッフの人数を減らせます。ある事例では、モバイルオーダー導入で週末の必要人員が12～13人から10人程度に減少しました。別のある事例では、人件費が20%削減できたという報告もあります。

業務効率化の面では、オーダーミスや会計時のミスが減少します。オーダーテイクとレジ会計という、ホール業務の二大負担が激減します。

売上向上の面では、顧客は好きなタイミングで追加注文できるため、機会損失が減り、顧客満足度が上がります。結果として「客単価が上がる」傾向も報告されています。

ここで重要なのは、これらのシステムは単にスタッフの仕事を「奪う」ものではない、という点です。これは、スタッフの業務を「再配置」するツールです。

「注文を聞きに行く」という付加価値の低い作業から解放されたスタッフは、「料理のおすすめ」や「顧客への気配り・声がけ」といった、人間にしかできない付加価値の高い仕事に時間を使えるようになります。結果として、従業員の満足度（ゆとり）と顧客満足度の両方が向上するのです。

予約管理・勤怠管理システムの活用

店長の「見えない」負担を軽減するシステムも重要です。

予約管理システムは、インターネットからの予約を24時間自動で受け付け、台帳に反映します。これにより、電話応対の時間を大幅に削減できます。また、ピーク時の予約混乱やダブルブッキングを防ぎ、機会損失を減らします。

勤怠・シフト管理システムは、スタッフの勤怠をデジタルで管理し、シフト作成を自動化・効率化します。スタッフの希望を一括で管理し、公平なシフト作成を補助します。

これらのシステムの真の価値は、目先の「効率化」だけではありません。最大の価値は、「データが自動で蓄積される」ことです。

POSレジが蓄積する「売上データ」、予約システムが蓄積する「予約・顧客データ」、そして勤怠システムが蓄積する「勤務データ」。

これら3つのデータを連携・分析することで、本記事で解説してきた「科学的な経営」が完成します。すなわち、「過去の売上と未来の予約状況から、時間帯別の需要を予測し、人時売上高を最大化する最適なシフトを自動で組む」という、高度なDX（デジタルトランスフォーメーション）が可能になるのです。

AIによる需要予測と発注の最適化

さらに進んだテクノロジーとして、AI（人工知能）の活用も始まっています。

AIは、過去の膨大な販売データや天候、周辺のイベント情報などを分析し、高精度な「需要予測」を行います。

この需要予測がもたらす効果は、人件費（L）に留まりません。L（人件費）の最適化として、AIが予測した需要に基づき、最適な人員配置（シフト）を提案します。

同時に、F（原価）の削減として、AIが最適な発注量を予測し、食材の過剰在庫を防ぎ、食品ロス（廃棄）を削減します。「リンガーハット」では、AI導入により食品ロスを20%削減することに成功しています。

AIの活用は、L（人件費）とF（食材費）の両方に同時にアプローチし、経営の根幹であるFLコスト全体を最適化する、最も強力なソリューションの一つです。

まとめ：人件費率の適正化は持続可能な経営の第一歩

最後に、本記事で解説した「利益を生み出す」人件費率管理の要点を再確認します。

人件費率30%は神話です。まず、自店の「法定福利費」を含めた正確な人件費を把握することが重要です。

L（人件費）単体ではなく、F（原価）を含めた「FL比率60%」の枠内でバランスを考える必要があります。

安易な「削減」は、サービス低下と離職を招く最悪手です。

目指すべきは「生産性の向上」であり、そのための最重要指標が「人時売上高」です。

人時売上高を高めるため、「科学的シフト管理」と「多能工化」、「無駄な業務の廃止」を現場で実行することが求められます。

そして、モバイルオーダーや管理システムといったIT・DXに「投資」し、スタッフの負担を減らし、生産性を飛躍させることが重要です。

最低賃金の上昇や慢性的な人材不足は、もはや一時的な問題ではありません。これからの時代、人件費率の管理とは、単なるコストカット術ではなく、変化する環境に適応し、従業員と顧客に選ばれ続けるための「持続可能な経営戦略そのもの」なのです。